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ESTRATÉGIA: PORQUE É QUE A DE 2022 É PARECIDA COM A DE 2021?

23/9/2022

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A estratégia deve ser um exercício criativo e evolutivo, mas as empresas acabam frequentemente por repeti-la ano após ano. A definição estratégica é normalmente dominada por ideias sobre ações e atividades. Isso acontece porque as equipas a formulam sempre em torno de duas questões:
O que precisamos de fazer? Qual a nossa estratégia?
A primeira questão estimula o nosso foco natural na ação. A segunda o estabelecimento de objetivos, alvos, melhorias concretas e ações. Isto leva sempre a resultados — positivos, na maior parte dos casos.
Só que não são efetivamente estratégias de negócio e planos que levem ao crescimento a longo prazo.

Porquê?
Porque o “nível de análise” com essas perguntas é individual. Estamos a confiar na capacidade de análise da situação enquanto pessoas. E estamos também a fazer-nos valer da forma como, enquanto indivíduos, implementamos ações que alteram a conjuntura para melhor.
Mas uma estratégia eficaz precisa de um outro nível — o organizacional. A definição das questões, as soluções, as ações têm de ser corporativas. Uma estratégia é um posicionamento. Não é um conjunto de ações (de indivíduos), nem de objetivos da organização, nem de metas, nem de descrições de atividades.

Para fugir a esta tendência é preciso olhar para a performance, da organização ou da equipa, de fora para dentro. E com isso a pergunta já é outra:
- O que é que é suposto receberem de nós os nossos clientes?
Ou, colocando a questão de outra forma: como organização/equipa, onde nos destacamos? E onde nos queremos destacar?
Esta pergunta orienta para a verdadeira questão — qual é o factor estratégico da organização? Traduzindo em exemplos, no caso dos clientes de uma loja de retalho, os fatores estratégicos incluem atendimento ao cliente, variedade de mercadorias vendidas, localização, horário de funcionamento, apresentação da loja e preço. No caso dos seus colaboradores, os fatores estratégicos serão a remuneração, reconhecimento, cultura organizacional, perspectivas promocionais e tipo de trabalho.

Essa pergunta obriga-nos a abrir a cabeça às ideias de stakeholders externos e a analisar de forma concreta onde é que o nosso desempenho está a falhar. O passo extra é dado quando estudamos outras organizações e equipas (noutros sectores) e à forma como eles resolveram esses problemas — antes de definimos a nossa estratégia ou o nosso posicionamento.

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O ESCRITÓRIO COMO FERRAMENTA — EM VEZ DE DESTINO

23/9/2022

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Teletrabalho, trabalho remoto, dias no escritório, politicas flexíveis — palavras que passaram a ser buzzwords depois de 2020, com a pandemia.
Agora existe uma maior diversidade nas abordagens a estes temas. As empresas optam agora por regressar ao modelo do passado, mas a maioria aproveita para reinventar a forma de trabalhar em equipa e os “espaços de trabalho”.

E assim o escritório deixa de ser um destino. Deixa de ser o sítio para onde se tem obrigatoriamente de ir, porque sim e apenas para fazer as coisas que faríamos normalmente a partir de casa ou de qualquer outro sitio. Ir ao escritório para olhar para um ecrã o dia todo não tem vantagens — e as pessoas agora lidam mal com isso.

Os líderes de muitas empresas já perceberam que o futuro do trabalho não será uma escolha entre presencial, remoto ou híbrido. Todos os formatos são válidos e, por isso, é preciso aprender a trabalhar e a relacionar-se bem com todos os formatos e pessoas, se queremos atingir objetivos. Temos que ser trabalhadores multimodais.

Os mais estrategas começam a ver o escritório como ferramenta. Ferramenta nem sempre necessária, mas extremamente útil, para alguns propósitos e, mais importante, para alguns contextos.

No próximo mês traremos aqui algumas das melhores práticas empresariais para tornar extraordinários os “dias no escritório”.

Neste vídeo, de um live event do Linkedin, Tsedal Neeley desenvolve o tema dando exemplos específicos das empresas com as quais tem trabalhado:

ver vídeo

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NORMAL É SER ESQUISITO. SOMOS TODOS ESQUISITOS. SOMOS TODOS NORMAIS. #4

4/8/2022

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Há sempre aspetos da nossa personalidade ou da forma como trabalhamos que achamos esquisitos. Às vezes inibem-nos ou embaraçam. Às vezes influenciam a forma como nos relacionamos e o impacto que temos na nossa equipa. E, às vezes, impedem-nos de nos sentirmos realizados e completos profissionalmente.
Esta rubrica, que será regular, tem como intuito levantar algumas questões. Questões que ajudem, quem se identificar com o conjunto de esquisitices descritas, a pensar sobre elas de uma forma nova. Uma espécie de coaching de bolso. Que pode ser o início de uma mudança desejada.

#4
A quem...

Fica desconfortável em situações sociais – especialmente com pessoas novas. Evitaa ser o centro das atenções e preferes ouvir a falar de ti. A quem ficou tranquilamente a trabalhar de casa durante os confinamentos. Não tem jeito nenhum para “fazer conversa” e descarrega a sua bateria social mais cedo do que as outras pessoas.

ÉS TÍMIDO E ENTÃO?

A timidez é universal e muito mais comum do que acham os tímidos. Não, não estás mesmo sozinho.
Muitos de nós experienciam alguma forma de desconforto social e são vários os profissionais confiantes que se descrevem como tímidos. Às vezes a timidez é mesmo limitativa e expressa-se através de ansiedade social ou crises de pânico.
Se for este o teu caso vale a pena procurares ajudas através de psicoterapia.
Se sentes que é algo que consegues gerir mas te atrapalhas em algumas situações, então temos estas perguntas para te ajudar a pensar no tema de outras formas:

Ok. És tímido. e depois? De que é que isso te está a impedir? (o que deixaste de fazer porque causa disso).
Como gostavas de ser? (sendo este um traço da tua personalidade, o que é razoável esperares de ti?)
Em que situações consegues ser mais como gostarias?
O que é que essas situações têm de especial para conseguires agir de forma diferente? É uma diferença que está nas situações na em ti — na forma como olhas para elas?

A cada mês, novas esquisitices. Por isso partilha connosco: e tu, em que é que és esquisito?

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EQUÍVOCOS, DISTORÇÕES E OUTROS ERROS DE PENSAMENTO

4/8/2022

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Um erro de pensamento é uma afirmação que à partida parece verdadeira e que quando é sujeita a uma análise lógica se percebe que não o é (não tem validade lógica).
É uma falácia — deriva do verbo latino fallere, que significa enganar. Às vezes enganar-se a si mesmo/a...
Por isso, muitas vezes, é difícil de reconhecer. Porque está assente em argumentos que têm peso (e por isso validade) do ponto de vista emocional ou psicológico.
No trabalho é a raiz de muitas questões relacionais entre elementos da equipa e também de insatisfação por parte de colaboradores com a liderança.

Têm muitas origens e muitas expressões. Selecionamos 7 destes erros de pensamento que se detetados e corrigidos atempadamente farão uma grande diferença:

1. Equívoco — um engano de alguém que pode ter consequências (mais ou menos graves) noutra pessoa (no seu trabalho, resultado, imagem) ou na relação entre as duas.

“Achei que não querias falar sobre isso e não voltei a abordar o tema”

2. Razão pela autoridade — considerar que alguém é detentor da verdade apenas porque está ao comando (e deixar de defender uma ideia diferente em que se acredita por cauda disso).

“Foi o que disse o CEO. Acreditei, claro.

3. Distorção dos fatos — passa pela omissão de factos ou a alteração de dados com ou sem uma intenção ou consciência.

“E foi mais ou menos isso que eu te disse. Mais coisa menos coisa..."

4. Pressão de grupo — tendência a acreditar em alguma coisa apenas porque essa é a ideia em que todos acreditam (já houve um tempo em que todos acreditavam que a terra era plana...).

“É isto que funciona: todos sabem que é assim que se faz.

5. Falsa dicotomia (falásia do preto ou branco) — forçar a decisão entre apenas duas opções (quando existem outras alternativas que podem ser exploradas).

“Neste tema ou estás comigo e concordas comigo ou não estás — e discordas. Como vai ser?"

6. A estatística dos pequenos números — só porque existe uma ou outra ocorrência ou incidente generalizar a conclusão sobre o tema (ou sobre a pessoa).

“Não é a primeira vez que a vejo fazer isto. Ela é assim.”

7. Bola de neve — sucessão de premissas e conclusões que conduzem a pânico, ao incontornável ou ao absurdo.

“Se continuarmos assim vamos demorar imenso tempo. E não vamos acabar a horas. E vamos entregar com atraso. E o cliente já não vai comprar. Nem volta a pedir uma proposta. Nem ele nem nenhum cliente e continuando assim vamos acabar por falir."

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PONTOS CEGOS OU O QUE É QUE TE ESTÁ A ESCAPAR?

4/8/2022

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Falamos muito de autoavaliação do líder. Mas determinar o nível de compreensão de um líder sobre o seu negócio ou organização implica sermos mais abrangentes. A Princeton MCG criou uma ferramenta que ajuda a fazer este diagnóstico, avaliando as áreas de supervisão em quatro categorias: (1) pontos cegos sobre ti, (2) sobre a tua equipa, (3) a tua empresa, (4) os teus mercados.

Vais encontrar perguntas que vão aumentar o teu nível de percepção da tua liderança e dar dicas claras do que podes ter de passar a fazer:

Tenho uma pessoa com a qual trabalho que é honesta comigo e me diz quando estou errado/a?
Passo tempo com líderes de outras empresas para ganhar insight sobre pontos fortes e fracos da minha equipa.
Faço análises postmortem de projetos chave que já estão concluídos para extrair lições aprendidas (o que correu bem e o que correu mal)?
Revejo anualmente com a minha equipa cenários alternativos de como a indústria podia ter evoluído a quais teriam sido as nossas potenciais respostas?

Vê aqui o survey completo

LEADERSHIP BLINDSPOT SURVEY

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