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NORMAL É SER ESQUISITO. SOMOS TODOS ESQUISITOS. SOMOS TODOS NORMAIS #6

18/10/2022

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Há sempre aspetos da nossa personalidade ou da forma como trabalhamos que achamos esquisitos. Às vezes inibem-nos ou embaraçam. Às vezes influenciam a forma como nos relacionamos e o impacto que temos na nossa equipa. E, às vezes, impedem-nos de nos sentirmos realizados e completos profissionalmente.
Esta rubrica, que será regular, tem como intuito levantar algumas questões. Questões que ajudem, quem se identificar com o conjunto de esquisitices descritas, a pensar sobre elas de uma forma nova. Uma espécie de coaching de bolso. Que pode ser o início de uma mudança desejada.

#6
A QUEM

Acha que a sua história é a consequência natural do seu passado. Aos líderes que consideram que a vida é um processo linear sobre a qual têm pouco controlo. Às pessoas que sentem que o futuro está condicionado ao que já aconteceu e é quase nada dependente da sua ação no presente.

UMA HISTÓRIA PARA TI
Dois gémeos idênticos tiveram uma infância difícil. Um deles tornou-se em adulto dependente de drogas e foi parar à prisão por pequenos roubos. O outro formou-se em direito, é Procurador da República e tem uma família.
Um jornalista que tomou conhecimento desta história decidiu explorá-la e para isso entrevistou ambos. Na base da conversa colocou-lhes uma questão: “como é que acabou aqui?”
O primeiro irmão, preso e dependente de droga respondeu: “olhe para a minha vida. Fui abusado, abandonado, traído. Eu tinha de me tornar um drogado. Não tive hipótese.”
O segundo irmão, entrevistado no seu escritório, respondeu: “olhe para a minha vida. Fui abusado, abandonado, traído. Eu tinha de me tornar um advogado de defesa. Não tive hipótese.”

Para ler o artigo completo (SPARK 059) segue este link, powered by possibility management: https://mcusercontent.com/788df255f8832f2749b77a77b/files/a0a8f9f1-b3f0-5454-3c46-f032f8f85afc/Spark_059_en.pdf

A cada mês, novas esquisitices. Por isso partilha connosco: e tu, em que é que és esquisito?

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O ESCRITÓRIO COMO FERRAMENTA — EM VEZ DE DESTINO (2/2)

18/10/2022

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O que dizem as boas práticas sobre a utilização estratégica de um escritório?

PRINCÍPIOS
Existem dois princípios orientadores da utilização atual do escritório. São simples e servem para aumentar o incentivo, rentabilizar o valor do tempo dos colaboradores e da empresa e resumidamente, criar dias que as pessoas não vão querer perder:
O espaço deve ser usado com intenção. De uma maneira que seja produtiva para todos. Os dias no escritório são planeados (para serem mesmo consequentes). Ou seja, os líderes têm de garantir que se sabe o que vai acontecer mesmo nestes dias.

FOCO
Que intenções são essas? O foco dos dias no escritório (ou dias-âncora, como alguns já lhe chamam) são normalmente a colaboração, a inovação, a vinculação e a integração. Mas podem ter qualquer outro propósito, desde que intencional e portanto estratégico.
O importante aqui é garantir que existe de base uma pergunta: “o que vêm as pessoas fazer neste dia ao escritório?”
Se há uma regra de trabalho no escritório três dias por semana apenas para as pessoas estarem juntas, isso vai ser pouco útil. Mas se o objetivo for realizar tarefas específicas, trabalhar em certos problemas, já vamos conseguir vantagens.

RECORRÊNCIA
São dias em que uma grande maioria do colaboradores está on-site – o que também é propositado. E têm uma frequência relacionada com as necessidades do grupo: um certo número de dias por semana, por mês ou por trimestre.
O estádio de desenvolvimento da empresa, da equipa, a sua dimensão e o âmbito, todos contribuem para esta equação — que não é linear.

ENVOLVIMENTO
A forma como este espaço vai ser usado não deve ser uma decisão unilateral da liderança. As pessoas estão mais exigentes do que nunca e têm opiniões concretas de como as coisas devem ser feitas. É preciso construir em conjunto este modelo. Co-criar os dias de escritório, o que implica ouvir as pessoas: as suas necessidades e as suas ideias.
Já existem dados globais interessantes, como estes:
De uma forma geral as pessoas esperam mais flexibilidade, melhor tecnologia e incentivos para ir ao escritório. Frequentemente são os mais novos os que querem passar mais tempo no escritório: por uma questão de integração, mas também para perceberem como funcionam os meandros das empresas. As empresas devem alinhar-se por estas expetativas e perceber junto das suas pessoas outros aspetos específicos de relevo.

REORGANIZAÇÃO
O espaço deve servir o propósito. Por isso os especialistas (incluindo arquitetos e designers de móveis de escritório), recomendam quatro abordagens para uma estratégia híbrida de sucesso:
Misturar as experiências físicas e digitais para garantir equidade, engagement e facilidade. Criar espaços abertos (para reuniões e partilha de ideias) e fechados (para trabalho individual e de concentração). Ambos são importantes para a colaboração. Tornar as áreas de trabalho fluidas. Espaços flexíveis e orgânicos facilitam a mudança de foco das pessoas e também a polivalência das áreas. Nomear pelo propósito. Ou seja, atribuir nomes aos espaços que transmitam a sua utilidade. Termos como “núcleo de aprendizagem” ou “espaço de inovação” passam esta perspectiva da intencionalidade, atraem os talentos e influenciam o comportamento.

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FICAR CONFORTÁVEL COM O CONFLITO

18/10/2022

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Ninguém quer uma equipa conflituosa. Por isso promovem-se relações positivas, um ambiente caloroso, feliz e de engagement. Mas depois o resultado é muitas vezes uma cultura de evitamento do conflito.
Ora, também não há nenhum líder que ambicione uma equipa composta por pessoas incapazes de gerir o desacordo e a oposição — e que, portanto, fogem deles.
Nestes contextos, de evitamento de conflito, é comum as reuniões gerarem outras reuniões. Reuniões que acontecem para resolver assuntos que aqueceram demasiado no primeiro encontro.
É também habitual encontrar pessoas com dificuldade em “dizer não”, com listas longas de tarefas com prioridade máxima. Nestas culturas os responsáveis de equipa têm dificuldade em gerir desempenhos fracos dos seus colaboradores. Como resultado é frequente as relações entre as pessoas serem tensas, de frustração ou ressentimento.

Ora, na maior parte dos casos a tensão não é “intrapessoal” e sim “entre papéis”. Ou seja, é a própria função que a pessoa desempenha e aquilo que é esperado dela nessa função, que se traduz em pressão para as pessoas envolvidas. Perceber isso retira a carga mais negativa e pessoal a estas situações. E assim, ajuda que as pessoas consigam mais facilmente lidar com elas.

Há um exercício simples de equipa que ajuda as pessoas a ganharem esta perspetiva: papéis em gomos. Trata-se de uma dinâmica de equipa facilmente executada num encontro, onde todos estão presentes:

Passo 1 – entregar à equipa um documento com um desenho de um círculo dividido em 3 gomos.
Passo 2 – atribuir um papel ou função a esse documento.
Passo 3 - pedir para escreverem no primeiro gomo qual o valor deste papel para a organização.
Passo 4 - pedir para registarem de seguida, no segundo gomo, a que stakeholders este papel dá resposta.
Passo 5 – dar indicação para escreverem no terceiro gomo quais as tensões e responsabilidades que este papel acarreta (para os próprios e para os colegas).
Passo 6 – fazer o mesmo com os restantes papéis.
Passo 7 – debater com a equipa o lado natural e saudável desta tensão e a forma como ela pode ser gerida no dia a dia em algumas situações concretas.

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NORMAL É SER ESQUISITO. SOMOS TODOS ESQUISITOS. SOMOS TODOS NORMAIS #5

23/9/2022

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Há sempre aspetos da nossa personalidade ou da forma como trabalhamos que achamos esquisitos. Às vezes inibem-nos ou embaraçam. Às vezes influenciam a forma como nos relacionamos e o impacto que temos na nossa equipa. E, às vezes, impedem-nos de nos sentirmos realizados e completos profissionalmente.
Esta rubrica, que será regular, tem como intuito levantar algumas questões. Questões que ajudem, quem se identificar com o conjunto de esquisitices descritas, a pensar sobre elas de uma forma nova. Uma espécie de coaching de bolso. Que pode ser o início de uma mudança desejada.

#5
A quem...

Se sente incompreendido e mal interpretado.
Aos líderes conscientes de si e que não são de todo aquilo que os outros pensam e dizem deles.

UMA HISTÓRIA PARA TI

Um amigo contou-me recentemente uma situação que viveu com a sua mãe.
Preocupado com algumas manifestações de dificuldades de audição da progenitora, o filho andou várias semanas a insistir que esta fosse a uma consulta médica. A mãe, sem se identificar com qualquer tipo de perda auditiva, até pelo peso social que isso acarreta, mostrou alguma resistência. Finalmente acabou por se resignar. Mas depois de efetuar a marcação a mãe mostrou-se apreensiva com a abordagem a ter junto ao médico: “Mas entro lá e digo-lhe o quê?”
Pacientemente, o filho respondeu: “Então..., dizes que não te parece que tenhas qualquer problema com a audição, mas que está ali porque as pessoas à tua volta insistem que não ouves bem. E, portanto, precisas que o médico te dê uns comprimidos para essas pessoas."

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ESTRATÉGIA: PORQUE É QUE A DE 2022 É PARECIDA COM A DE 2021?

23/9/2022

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A estratégia deve ser um exercício criativo e evolutivo, mas as empresas acabam frequentemente por repeti-la ano após ano. A definição estratégica é normalmente dominada por ideias sobre ações e atividades. Isso acontece porque as equipas a formulam sempre em torno de duas questões:
O que precisamos de fazer? Qual a nossa estratégia?
A primeira questão estimula o nosso foco natural na ação. A segunda o estabelecimento de objetivos, alvos, melhorias concretas e ações. Isto leva sempre a resultados — positivos, na maior parte dos casos.
Só que não são efetivamente estratégias de negócio e planos que levem ao crescimento a longo prazo.

Porquê?
Porque o “nível de análise” com essas perguntas é individual. Estamos a confiar na capacidade de análise da situação enquanto pessoas. E estamos também a fazer-nos valer da forma como, enquanto indivíduos, implementamos ações que alteram a conjuntura para melhor.
Mas uma estratégia eficaz precisa de um outro nível — o organizacional. A definição das questões, as soluções, as ações têm de ser corporativas. Uma estratégia é um posicionamento. Não é um conjunto de ações (de indivíduos), nem de objetivos da organização, nem de metas, nem de descrições de atividades.

Para fugir a esta tendência é preciso olhar para a performance, da organização ou da equipa, de fora para dentro. E com isso a pergunta já é outra:
- O que é que é suposto receberem de nós os nossos clientes?
Ou, colocando a questão de outra forma: como organização/equipa, onde nos destacamos? E onde nos queremos destacar?
Esta pergunta orienta para a verdadeira questão — qual é o factor estratégico da organização? Traduzindo em exemplos, no caso dos clientes de uma loja de retalho, os fatores estratégicos incluem atendimento ao cliente, variedade de mercadorias vendidas, localização, horário de funcionamento, apresentação da loja e preço. No caso dos seus colaboradores, os fatores estratégicos serão a remuneração, reconhecimento, cultura organizacional, perspectivas promocionais e tipo de trabalho.

Essa pergunta obriga-nos a abrir a cabeça às ideias de stakeholders externos e a analisar de forma concreta onde é que o nosso desempenho está a falhar. O passo extra é dado quando estudamos outras organizações e equipas (noutros sectores) e à forma como eles resolveram esses problemas — antes de definimos a nossa estratégia ou o nosso posicionamento.

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NORMAL É SER ESQUISITO. SOMOS TODOS ESQUISITOS. SOMOS TODOS NORMAIS #6

O ESCRITÓRIO COMO FERRAMENTA — EM VEZ DE DESTINO (2/2)

FICAR CONFORTÁVEL COM O CONFLITO

NORMAL É SER ESQUISITO. SOMOS TODOS ESQUISITOS. SOMOS TODOS NORMAIS #5

ESTRATÉGIA: PORQUE É QUE A DE 2022 É PARECIDA COM A DE 2021?

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