Tiro #1
Procurar corresponder a expectativas imaginadas. 
As mulheres estão sujeitas a um duplo-viés: a ideia de que têm, muito mais do que os homens, de ser calorosas e simpáticas, por serem características tipicamente femininas; e ao mesmo tempo, competentes e fortes (o que se espera de líderes). Por isso tendem a contrariar o seu estilo natural de liderança (seja ele qual for), em detrimento de caraterísticas que consideram mais adequadas à liderança: assertividade, confiança, independência, auto-promoção — ou a dar respostas às expectativas de feminilidade (sentido comunitário, preocupação com os outros, espontaneidade e expressividade emocional). Nunca agradarão a todos e continuarão a passar uma imagem de inconsistência e falta de autenticidade.
 
Tiro #2
Querer provar que é a melhor opção.
São vários os estudos que indicam que as diferenças de género no talento, para a liderança ou não, existem ou favorecem decididamente as mulheres (até em competências tradicionalmente associadas a homens).
Embora os resultados, após os 23 anos de idade, indiquem que a auto-confiança das mulheres é semelhante à dos homens, elas têm efetivamente menos confiança num aspeto: aquele de que os outros valorizam as suas contribuições ou competências.
Mas, se é verdade que querer provar que são melhores dos que os homens aumenta a sua iniciativa quanto líderes, e também as suas boas práticas em termos de auto-desenvolvimento, isto acarreta um impacto perigoso: a tentativa de não cometer erros.
 
Tiro #3
Esperar reunir todas as competências para aceitar ou candidatar-se a um novo desafio.
É pouco comum as mulheres procurarem de forma ativa e pressionam a contexto à sua volta para obterem uma promoção ou um desenvolvimento na sua carreira. Existe aliás uma abordagem tipicamente mais cuidadosa das mulheres na tomada de decisões sobre a aceitação de novos projetos, objetivos desafiantes e promoções. Essa cautela é associada a uma falta de confiança, bem como à intranquilidade face à incerteza e tem um impacto na gestão das suas carreiras. 
 
Tiro #4
Levar o feedback demasiado a sério.
Enquanto os homens dão mais importância às suas opiniões pessoais e às comparações sociais, as mulheres concentram-se mais em como os outros as veem. Quando nos tornamos excessivamente dependentes da aprovação dos outros, ruminamos mais sobre os nossos medos, dificuldades e inseguranças (e sim, as mulheres tendem a ruminar mais do que os homens.).
 
Tiro #5
Manter a distância para impor respeito.
É comum as mulheres terem uma preocupação excessiva com a criação de relações profissionais calorosas — sem ser demasiado próxima nem parecer ter favoritos. Esta distância passa muitas vezes por frieza ou agressividade, e é fonte de críticas perfeitamente dispensáveis e contraproducentes para a comunicação, e espírito de equipa.
 
Tiro #6
Procurar manter todos os pratos no ar e culparem-se por não conseguirem.
Ter um bom equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal, fazer projetos desafiantes, aceitar uma promoção, acompanhar de perto os filhos e os pais, manter a casa incrível e ter uma atividade física regular são ambições justificáveis. Contudo,acreditar que se consegue manter tudo isto, sempre, é irrealista e por isso fonte apenas de stress, desânimo e de sentimentos de culpa. 
 
Tiro #7
Usar a rede social apenas como apoio e fonte de energia.
As mulheres têm redes sociais muito fortes (mais fortes do que os homens) e raramente as usam de forma eficaz para fazer a sua carreira avançar de uma forma prática e operacional – seja isso para resolver questões, pedir favores profissionais, promover os próprios projetos ou pedir emprego.
 
 
* Lin Bian, 2017, Gender Gap Developmental Data.

Sem corredores não há conversas. Ou será que há? 
As conversas de corredor são um elemento incontornável nas organizações, nas equipas ou qualquer ajuntamento permanente e recorrente entre pessoas. Existe uma necessidade natural tanto para o comentário e partilha de opinião sobre o quotidiano como para a prática de uma subjetiva forma de futurologia, preenchimento de gaps informativos ou análise de tendências. 
As pessoas querem expor, recorrendo a um pensamento normalmente crítico, a sua perspetiva e saber as dos colegas sobre a sua realidade e os acontecimentos que direta ou indiretamente têm impacto na vida da comunidade. 
Então, se é normal, porque é que tantas empresas são renitentes quanto a estas conversas? Talvez porque quem tomou, ou não, decisões e é responsável pela realidade atual da organização goste de estar em consonância com as suas decisões e tenha dificuldade em ver a sua contribuição ser posta em causa. Talvez porque haja medo de uma qualquer rebelião, que fará cair redondo o que está instituído. Certamente porque com frequência são aqui debatidas fake news, informações não oficiais e interpretações livres desenfreadas sobre pessoas e ocorrências.
 
Então mas conversas de corredor são importantes e merecem ser levadas a sério? Naturalmente que sim:

1. São um óptimo barómetro do clima organizacional da equipa. Elevados níveis de insatisfação ou níveis recorrentemente médios têm de ser levados a sério. Estes momentos também podem ser focos de desinformação e nesse sentido, relatórios de imprecisões, lacunas ou até más interpretações de informação que foi veiculada.
2. Não são só as Direções ou os especialistas que têm boas ideias. Um brainstorming informal de outras pessoas (com interesses instituídos) que percepcionam a realidade de uma outra forma, pode até gerar uma melhor alternativa do que a inicialmente pensada. Todas as ideias, incluindo as de pessoas que coordenam negócios, devem ser postas em causa. Conhecer as questões que são levantadas pode vir a ser um óptimo contributo para melhores análises e decisões no futuro. 
3. As conversas informais ajudam tanto a construir relações, laços e network como os encontros de quadros, jantares de Natal ou team buildings. As pessoas precisam destes momentos de partilha entre pares para reforçarem o sentido gregário e a sua integração. Tal como acontece com  muitas famílias: “só quem está dentro pode dizer mal.”
4. Esta prática é uma das mais completas manifestações das competências sociais e cognitivas: as pessoas disponibilizam-se para ouvir diferentes pontos de vista, mostram vontade de contribuir para um objetivo comum, procuram interpretar decisões e indecisões de outros, focam-se em resolver problemas e encontrar soluções diferentes das apresentadas, analisam os comportamento de grupos, tribos ou indivíduos. Tudo isto gerindo a escolha de argumentos tendo em conta o tempo da pausa, para não o deixar resvalar muito para além de 1 ou 2 cafés.

 
A rádio alcatifa estará certamente operacional online, em moldes que até já tinham sido reinventados pelas múltiplas oportunidades da tecnologia. Numa altura em que no centro da gestão desta crise estão as pessoas, abrir espaço para compreender o que mais tem sido falado é uma óptima prática. Identificar a tempo uma informação que foi mal interpretada, um ambiente de tensão crescente ou uma instabilidade emocional que se está a instalar permite agir antes que a situação fique cristalizada. 
É importante por isso que o plano de comunicação criado para este período, seja abrangente e diversificado. Devem ser consideradas formas de enquadrar, esclarecer, alinhar as pessoas, mas também conversas informais. Momentos entre quem dirige a empresa e os colaboradores — 2 a 3 pessoas, para conhecer opiniões, preocupações ou até boatos que circulem. Com o afastamento físico forçado, uma maior proximidade social é obrigatória.

1. Estás fora da empresa mas a empresa não está fora de ti. A empresa é a mesma, como os mesmos objetivos e a tua missão, com um ou outro ajuste,  continuar a existir. Mantêm o foco para conseguires os resultados . 
 
2. Podes estar de chinelos nos pés mas não na cabeça. O teu trabalho precisa de ti inteiro e dinâmico, como sempre. Focado nos resultados, organizado e a vencer pequenas tarefas uma a uma. Conforto físico é diferente de mental. 
 
3. Ele não é surdo, não precisas repetir a mesma mensagem por vários meios. Como as pessoas não estão ao teu lado para confirmar imediatamente que receberam uma informação há, às vezes, uma tendência para replicar a mesma informação em meios alternativos (e-mail, mensagem, chat, chamada, sinal de fumo). Isso ocupa espaço e tempo desnecessário a quem os recebe. Confirma com o teu chefe o melhor meio para cada tipo de informação e usa-o. 
 
4. Se precisas de mais tempo para a tua mensagem ser clara, usa-o. Nos e-mails não há a possibilidade imediata de questionar uma interpretação e muitas vezes o verdadeiro sentido de uma afirmação é realmente uma incógnita. A falta de clareza leva a erros e perdas de tempo perfeitamente evitáveis. Escreve, relê, reescreve, relê.
 
5. Define normas mas ajusta-te a cada pessoa. Definirmos quando tempo é a pausa para almoço e a que horas estamos de volta, até que momento do dia faz sentido ligar ou o que significa ASAP nesta equipa, ajuda a manter um alinhamento orientado para eficácia. E se te aperceberes de preferências individuais às quais podes dar resposta, usa-as e personaliza a forma como trabalhas em equipa.
 
6. Continua a ter uma vida. Não fiques em frente ao computador de manhã à noite. É fácil perder noção das horas. Define um horário de trabalho e faz por o cumprir.  És uma pessoa e tens de carregar baterias. Terás mais a acrescentar enquanto profissional se tiveres disponibilidade mental, outros horizontes, interesses e experiências. 
 
7. Se estás distraído encontra a fonte. Pss! Psss! Estás onde? Até um ambiente que já conheces bem, se é usado para uma nova função (a de escritório) tem imensos estímulos a combaterem pela tua atenção. Se não estiveres sozinho em casa mais facilmente isso acontece - passas a estar num co-work com o pessoal lá de casa, cada um com objetivos e focos diferentes. Ganha rapidamente noção do que está a interferir e age. Reorganiza o espaço e cria regras. 
 
8. Se ficaste a remoer com a reação de alguém, fala. Por telefone perdemos expressões faciais que são tão úteis para percebermos a reação de alguém ao que lhes dissemos. Por e-mail nem o tom conseguimos perceber. É fácil carregar em enviar ou desligar a chamada e sentir a dúvida em relação ao impacto criado. Não imagines, liga e pergunta. Resolve os “dramas” antes que fiquem grandes.