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NORMAL É SER ESQUISITO. SOMOS TODOS ESQUISITOS. SOMOS TODOS NORMAIS #5

23/9/2022

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Há sempre aspetos da nossa personalidade ou da forma como trabalhamos que achamos esquisitos. Às vezes inibem-nos ou embaraçam. Às vezes influenciam a forma como nos relacionamos e o impacto que temos na nossa equipa. E, às vezes, impedem-nos de nos sentirmos realizados e completos profissionalmente. 
Esta rubrica, que será regular, tem como intuito levantar algumas questões. Questões que ajudem, quem se identificar com o conjunto de esquisitices descritas, a pensar sobre elas de uma forma nova. Uma espécie de coaching de bolso. Que pode ser o início de uma mudança desejada. 


#5
A quem...

Se sente incompreendido e mal interpretado.
Aos líderes conscientes de si e que não são de todo aquilo que os outros pensam e dizem deles. 

UMA HISTÓRIA PARA TI

Um amigo contou-me recentemente uma situação que viveu com a sua mãe.
Preocupado com algumas manifestações de dificuldades de audição da progenitora, o filho andou várias semanas a insistir que esta fosse a uma consulta médica. A mãe, sem se identificar com qualquer tipo de perda auditiva, até pelo peso social que isso acarreta, mostrou alguma resistência. Finalmente acabou por se resignar. Mas depois de efetuar a marcação a mãe mostrou-se apreensiva com a abordagem a ter junto ao médico: “Mas entro lá e digo-lhe o quê?” 
Pacientemente, o filho respondeu: “Então..., dizes que não te parece que tenhas qualquer problema com a audição, mas que está ali porque as pessoas à tua volta insistem que não ouves bem. E, portanto, precisas que o médico te dê uns comprimidos para essas pessoas."


A cada mês, novas esquisitices. Por isso partilha connosco: e tu, em que é que és esquisito? 
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ESTRATÉGIA: PORQUE É QUE A DE 2022 É PARECIDA COM A DE 2021?

23/9/2022

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A estratégia deve ser um exercício criativo e evolutivo, mas as empresas acabam frequentemente por repeti-la ano após ano. A definição estratégica é normalmente dominada por ideias sobre ações e atividades. Isso acontece porque as equipas a formulam sempre em torno de duas questões: 
O que precisamos de fazer?  Qual a nossa estratégia?  
A primeira questão estimula o nosso foco natural na ação. A segunda o estabelecimento de objetivos, alvos, melhorias concretas e ações. Isto leva sempre a resultados — positivos, na maior parte dos casos.
Só que não são efetivamente estratégias de negócio e planos que levem ao crescimento a longo prazo.
 
Porquê?
Porque o “nível de análise” com essas perguntas é individual. Estamos a confiar na capacidade de análise da situação enquanto pessoas. E estamos também a fazer-nos valer da forma como, enquanto indivíduos, implementamos ações que alteram a conjuntura para melhor. 
Mas uma estratégia eficaz precisa de um outro nível — o organizacional. A definição das questões, as soluções, as ações têm de ser corporativas. Uma estratégia é um posicionamento. Não é um conjunto de ações (de indivíduos), nem de objetivos da organização, nem de metas, nem de descrições de atividades.
 
Para fugir a esta tendência é preciso olhar para a performance, da organização ou da equipa, de fora para dentro. E com isso a pergunta já é outra: 
- O que é que é suposto receberem de nós os nossos clientes? 
Ou, colocando a questão de outra forma: como organização/equipa, onde nos destacamos? E onde nos queremos destacar? 
Esta pergunta orienta para a verdadeira questão — qual é o factor estratégico da organização? Traduzindo em exemplos, no caso dos clientes de uma loja de retalho, os fatores estratégicos incluem atendimento ao cliente, variedade de mercadorias vendidas, localização, horário de funcionamento, apresentação da loja e preço. No caso dos seus colaboradores, os fatores estratégicos serão a remuneração, reconhecimento, cultura organizacional, perspectivas promocionais e tipo de trabalho.
 
Essa pergunta obriga-nos a abrir a cabeça às ideias de stakeholders externos e a analisar de forma concreta onde é que o nosso desempenho está a falhar. O passo extra é dado quando estudamos outras organizações e equipas (noutros sectores) e à forma como eles resolveram esses problemas — antes de definimos a nossa estratégia ou o nosso posicionamento.

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O ESCRITÓRIO COMO FERRAMENTA — EM VEZ DE DESTINO

23/9/2022

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Teletrabalho, trabalho remoto, dias no escritório, politicas flexíveis — palavras que passaram a ser buzzwords depois de 2020, com a pandemia.
Agora existe uma maior diversidade nas abordagens a estes temas. As empresas optam agora por regressar ao modelo do passado, mas a maioria aproveita para reinventar a forma de trabalhar em equipa e os “espaços de trabalho”. 
 
E assim o escritório deixa de ser um destino. Deixa de ser o sítio para onde se tem obrigatoriamente de ir, porque sim e apenas para fazer as coisas que faríamos normalmente a partir de casa ou de qualquer outro sitio. Ir ao escritório para olhar para um ecrã o dia todo não tem vantagens — e as pessoas agora lidam mal com isso.
 
Os líderes de muitas empresas já perceberam que o futuro do trabalho não será uma escolha entre presencial, remoto ou híbrido. Todos os formatos são válidos e, por isso, é preciso aprender a trabalhar e a relacionar-se bem com todos os formatos e pessoas, se queremos atingir objetivos. Temos que ser trabalhadores multimodais.
 
Os mais estrategas começam a ver o escritório como ferramenta. Ferramenta nem sempre necessária, mas extremamente útil, para alguns propósitos e, mais importante, para alguns contextos. 
 
No próximo mês traremos aqui algumas das melhores práticas empresariais para tornar extraordinários os “dias no escritório”.


Neste vídeo, de um live event do Linkedin, Tsedal Neeley desenvolve o tema dando exemplos específicos das empresas com as quais tem trabalhado:

ver vídeo
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