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NORMAL É SER ESQUISITO.                                                           SOMOS TODOS ESQUISITOS. SOMOS TODOS NORMAIS. #2

9/5/2022

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Há sempre aspetos da nossa personalidade ou da forma como trabalhamos que achamos esquisitos. Às vezes inibem-nos ou embaraçam. Às vezes influenciam a forma como nos relacionamos e o impacto que temos na nossa equipa. E, às vezes, impedem-nos de nos sentirmos realizados e completos profissionalmente. 
Esta rubrica, que será regular, tem como intuito levantar algumas questões. Questões que ajudem, quem se identificar com o conjunto de esquisitices descritas, a pensar sobre elas de uma forma nova. Uma espécie de coaching de bolso. Que pode ser o início de uma mudança desejada. 


#2 
A quem...
 
...é um inquisitivo por natureza. Acusado de estar atento só ao erro. De ser hipercrítico, chato ou picuinhas.
A quem tem dificuldade em fazer vista grossa à falta de detalhe e atenção das pessoas com quem trabalha.



Temos algumas questões para te ajudar a (re)pensar o tema:
 
- O que é que se passa entre o momento em que te apercebes que algo está errado e o momento em que comentas o que viste?
- O que pode acontecer se não agires em função do que te apercebeste?
- Há quem diga que errar faz parte do processo de aprendizagem. Qual é a tua opinião sobre isso (e sobre o erro)?
- O que acontece quando és tu que falhas?
- Que impacto está esta situação a ter na tua relação com as pessoas? Que importância tem isso para ti?

 
 
A cada mês, novas esquisitices. Por isso partilha connosco: e tu, em que é que és esquisito?

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APRENDER QUE FAZ PARTE

9/5/2022

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A aprendizagem no trabalho é chave para manter as pessoas motivadas. E sem o desafio de aprender, como uma constante na nossa vida, perdemos elasticidade mental. E somos mais propensos a desconsiderar novas ideias e novas perspectivas. Aprender, o que quer que seja, dá-nos perspetiva e cria conexões entre o mundo e o trabalho que fazemos. 
Ora, um ecossistema de aprendizagem não se gera sozinho. Mas a urgência do trabalho normalmente vence o luxo da aprendizagem.
É por isso que os líderes têm de encontrar formas de contrariar esta tendência e incentivar esta vivência. Isto para que ela seja vista como parte do trabalho. 

Como? Experimenta começar por aqui:
 
1º Dá o exemplo.
Faz o que queres que a tua equipa faça. Lê mais, assume tarefas novas e desafiadoras, aprende uma nova competência, pede mais feedback, cria listas de “to learn” em vez de apenas lista de “to do”, coloca na agenda “tempo para aprender” e cumpre o planeado.
Depois partilha o que fazes com a equipa de forma a inspirá-los.
 
2º Cria o mood certo.
A aprendizagem tem se ser vista como parte do dia a dia e das funções. Vista como oportunidade de crescimento — em vez de uma necessidade dos Recursos Humanos ou requisito para promoção. 
Dá feedback frequente que seja significativo e construtivo. Mostra a importância que tem para ti e para a empresa que a pessoa seja curiosa. Ouve opiniões e deixa que se possa desafiar o status quo e a autoridade (incluindo as tuas ideias).
Promove conversas, encontros, experiências, oportunidades para insights. Partilha vídeos, livros, podcasts sobre diferentes temas e áreas.
 
3º Arranja tempo. 
Tempo para que as pessoas possam aprender. Tempo para reduzir a carga de trabalho — por exemplo, dos participantes de um programa de desenvolvimento para que possam estar totalmente presentes. Mas também tempo teu, enquanto líder, para tomares medidas que tornem mais fácil o acesso às oportunidades de crescimento. Ou, para pensares e promoveres novas experiências de aprendizagem da equipa — como projetos multifuncionais, rotação de funções e realocações geográficas.
 
4º Aproveita o fluxo de trabalho.
A aprendizagem não tem de ser sempre um extra ao trabalho da equipa. Existem projetos com colegas de outras áreas? Cria o hábito de observarem e aprenderem com táticas e técnicas daqueles especialistas. De fazerem perguntas sobre as áreas que lhes podem acrescentar valor. De pedirem feedback aos seus pares sobre as suas apresentações, a forma como comunicam e mantêm as relações.
 
5º Contrata pessoas naturalmente curiosas. 
E que manifestam interesse em aprender. Assim serão aliados na criação e manutenção desta cultura. 

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PIRAR OU RESPIRAR

9/5/2022

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Às vezes o desequilíbrio entre os nossos recursos e as exigências do momento é tal que nos sentimos em sobrecarga. 

Algumas pessoas nesta situação dirão que estão “em stress”. Outras que não estão a ser capazes de gerir tudo o que se passa nas suas vidas. Esta sensação, prolongada no tempo, acarreta problemas que podem ser sérios — de ansiedade (ou pânico) e burnout.

Para quem tem mais sensibilidade ou vulnerabilidade ao stress e à ansiedade (cerca de 20% são-no geneticamente) esta sensação acontece com maior frequência.
Para estas pessoas é importante cuidar mais das suas rotinas diárias. 
 
Quatro recursos para desequilibrar a balança a teu favor:
 
TEMPO 
Marca tempo para te cuidares e tempo para não fazeres nada: copos vazios não matam a sede. Se não carregares baterias não vais fazer aquilo que consideras tão importante. Como? Comer bem, movimentares-te com frequência, dormir o suficiente.

ENERGIA 
Protege a tua energia: quem são as pessoas ou situações que te tiram energia? E quem são as que te permitem recarregá-la? 
Gere o tempo que passas com umas e com outras. 

RELAXAMENTO
​Introduz práticas de relaxamento na tua vida. Às vezes fazer reset pode ser tão simples como tirares 5 minutos para respirares de uma forma adequada. Experimenta. Basta seguires as instruções deste vídeo.

PENSAMENTO
Habitua-te a ser positivo e optimista. A ver dificuldades como desafios. E a ver desafios como oportunidades de aprender e crescer. Habitua-te a agradecer pelo que corre bem. Passa a ser pelo menos tão bondoso contigo como és com as pessoas à tua volta (não lhes começas logo a dizer que são burras quando cometem um erro, pois não? — então não faças isso contigo).
Treina-te a identificares a parte divertida da tua vida. Há sempre um motivo para rir.
​Com tempo vais diminuir o impacto que o stress tem em ti.

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CHECK-IN OU SÓ DE PASSAGEM?

9/5/2022

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As reuniões, presenciais ou virtuais, fazem parte do “menu do dia” nas equipas. Mas não têm de ser “mais do mesmo”: quem organiza a reunião está empenhado e focado; quem está implicado no tema está atento e interessado; os restantes participantes, convidados, vão estando mais ou menos presentes  ­— consoante a disponibilidade mental que a perspectiva global da sua agenda do dia lhes permite. 
E isso é normal. Mas pode ser diferente, introduzindo uma dinâmica de Check In às reuniões. 
O que é isto de Check In? É uma forma de começar os encontros colocando uma questão a todos os participantes.
A questão escolhida deve ter em conta a natureza da reunião, a relação entre as pessoas, o tempo disponível, o número de elementos e, claro, o propósito da sessão. 
Atenção, não é (só) uma forma gira de começar. É uma ferramenta que ajuda a dar contexto. Estimula a presença e o engagement e garante que todas as pessoas se sentem ao mesmo nível, ouvidas e vistas (o que é particularmente importante em reuniões online). E é sempre possível pedir um Check In — mesmo que só tenhas 1 minuto para isso. 
 
Queres ver exemplos? 
- Como estou hoje, numa escala de 1 a 5? (mais simples do que esta é difícil!)
- O que espero conseguir na reunião de hoje?
- Com o que é que vou contribuir para tornar esta sessão um sucesso?
- Como é que me sinto em relação a esta reunião de hoje?
- Como é que me sinto a trabalhar neste grupo?
- Qual foi o melhor conselho de carreira que já recebi?  

As boas questões de Check In devem poder ser respondidas rapidamente, ser inclusivas, revelar algo novo.

Precisas de mais inspiração?
Usa este gerador de perguntas para Check In e, já agora, para Check Out — se queres promover a reflexão e um fecho dos assuntos no final da reunião.
​

Gerador de Perguntas
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NORMAL É SER ESQUISITO. SOMOS TODOS ESQUISITOS. SOMOS TODOS NORMAIS.

29/3/2022

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Há sempre aspetos da nossa personalidade ou da forma que trabalhamos que achamos esquisitos. Às vezes inibem-nos ou embaraçam. Às vezes influenciam a forma como nos relacionamos e o impacto que temos na nossa equipa. E, às vezes, impedem-nos de nos sentimos realizados e completos, profissionalmente. 
Esta rúbrica, que será regular, tem como intuito levantar algumas questões que ajudem, quem se identificar com o conjunto de esquisitices descritas, a pensar sobre elas de uma forma nova. Uma espécie de coaching de bolso. Que pode ser o início de uma mudança desejada.  


#1 
A quem...

...é um idealista com padrões de exigência embaraçosamente elevados, sofredor por antecipação. 
Para quem acha que “para estar mesmo bem feito tenho de ser eu”. A quem é acusado frequentemente de fazer micro gestão, “meter demasiado a mão na massa” e “nunca ter tempo porque está em todas”.

​Temos algumas questões para te ajudar a (re)pensar o tema:

  • O que são “padrões de exigência elevados”? Para quem é que eles são elevados?
  • Como te sentes considerando que és"...um idealista com padrões de exigência embaraçosamente elevados" ? (como é que pensares isto de ti te faz sentir).
  • O que seriam, para ti, “padrões de exigência aceitáveis ou razoáveis”?
  • Há situações em que a tua forma de estar e agir é diferente? Quais são? O que é que faz com que os teus padrões sejam diferentes nestes casos?
  • Como serias tu sem este comportamento? Em que é que a tua vida melhoria?
  • Em que é que está reflexão te acrescentou?
 
 
A cada mês, novas esquisitices. Por isso partilha connosco: e tu, em que é que és esquisito? 

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ACABAR COM O HÁBITO DE MANTER MAUS HÁBITOS

29/3/2022

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Quase todos sabemos o que queremos mudar no nosso quotidiano. Pode ser deixar de procrastinar tarefas administrativas. Desligar mais cedo do trabalho. Terminar mais cedo as reuniões- Ou, talvez e apenas, beber mais água. Hábitos e rotinas pessoais ou profissionais que sabemos que vão fazer a diferença. Mas depois continuamos a manter, mês após mês, essa intenção e nada de ver a mudança a acontecer.
E se existisse um sistema para ajudar a instituir hábitos? 
A Clearer Thinking, uma organização que disponibiliza cursos e ferramentas gratuitas para ajudar a tomar decisões e alcançar objetivos, tem uma. Chamaram-lhe “ritual diário”.
A ferramenta não faz nenhuma magia mas sugere um percurso de 3 passos que facilitam este processo. 
 
1º Escolher e definir o hábito que se quer instituir.
2º Aplicar 5 técnicas para ajudar o hábito a criar raízes (por exemplo, associar o hábito que se quer instituir a um hábito antigo já existente ou criar um mini hábito).
3º Agendar reminders de acompanhamento.
 
É hoje que aquele (bom) hábito deixa de ser apenas projeto e sai do papel?
Experimenta aqui:
https://programs.clearerthinking.org/daily_ritual.html#.Yh5ptS2cYWr

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CONVERSAS COM SUMO

29/3/2022

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O engagement é a ferramenta de retenção por excelência.
Mas este tema continua a ser tema. Porquê? Porque mais relevante do a vontade da empresa é a ação dos líderes e chefias — no que ao engagement diz respeito. 
 
Sabes como se sentem as pessoas a tua equipa com o trabalho, condições e posição que têm?
Queres dar resposta às necessidades dos teus colaboradores? Então precisas de ter, regularmente, a resposta deles a cada uma destas 5 perguntas. E depois dar-lhes o seguimento adequado:
 
1. Como gostarias de crescer dentro desta organização?
2. Sentes um sentido de propósito no teu trabalho? 
3. O que precisas da minha parte para fazeres o teu melhor trabalho?
4. O que é que não fazemos atualmente enquanto empresa que sentes que devíamos estar a fazer?
​5. Tens a oportunidade para fazer o que fazes de melhor todos os dias?  
 
Sem teres, necessariamente, de dedicar mais tempo agora a estas conversas, podes aproveitar as que já tens para falar do que é importante. As pessoas dão valor a serem encorajadas a se desenvolverem. Gostam de se sentir tidas em conta e a sua perspetiva considerada relevante. 
 
Podes ler o artigo completo da HBR aqui:
https://hbr.org/2022/01/5-questions-every-manager-needs-to-ask-their-direct-reports?ab=at_art_art_1x1

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MELHOR DO QUE RECRUTAR

16/3/2022

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Se, na entrada do novo ano, cada pessoa dedicasse 12 passas exclusivamente ao trabalho, todos pediriam mais ou menos as mesmas coisas:
 
1. Saber o que esperam de mim.
2. Ter os materiais e equipamentos que preciso.
3. Ter oportunidade para fazer.
4. Receber reconhecimento por um trabalho bem feito.
5. Alguém se preocupa comigo enquanto pessoa.
6. Alguém encoraja o meu desenvolvimento.
7. A minha opinião conta.
8. A missão da empresa faz-me sentir que o meu trabalho é importante.
9. Os meus colegas estão empenhados em fazer um bom trabalho.
10. Tenho um amigo no trabalho.
11. Falam comigo sobre o meu progresso.
12. Tenho oportunidade para aprender e crescer.  

A quantas destas perguntas respondes que sim, sobre o teu último ano? 
E a tua equipa? Se todas, ou quase todas, estas necessidades estão preenchidas terás, como imaginas, um colaborador que se sente engaged. 

​Não é de agora que se sabe que pessoas que se sentem envolvidas e entusiasmadas com o seu trabalho e com a empresa, são mais autónomas, resilientes e produtivas. As empresas têm investido neste tema porque sabem que as equipas com melhor engagement se empenham mais. Que são os melhores clientes e vendedores da marca. E porque essas são as pessoas que não mudam facilmente para outro projeto.
 
Queres saber mais deste tema? Fica com o artigo da Gallup que esteve na base desta partilha:
 
https://www.gallup.com/workplace/285674/improve-employee-engagement-workplace.aspx


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ELA FEZ O QUÊ? 7 DISPARATES EM QUE AS LÍDERES ACREDITAM.

21/10/2020

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Num estudo recente* percebeu-se que quando as crianças chegam aos seis anos  já têm tendência a projetar que uma história sobre “uma pessoa muito, muito inteligente” é sobre um homem, não uma mulher. 
 
Está provado que a inteligência, tal com a capacidade de liderança, não traduz a diferença de género. Mas qualquer uma destas crianças, que associa inteligência aos homens e que não seja um deles, pode pensar que certos planos de carreira estão menos disponíveis para si quando crescer.
As mulheres estão habituadas a pensar que a sociedade, as organizações e os homens carregam preconceitos relativamente a si. E é verdade. Acontece que não é só na infância que as mulheres se prejudicam com os seus próprios enviesamentos e pressões. Ao longo da sua carreira e mesmo quando chegam a líderes continuam a dar tiros nos pés:
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Tiro #1
Procurar corresponder a expectativas imaginadas. 
As mulheres estão sujeitas a um duplo-viés: a ideia de que têm, muito mais do que os homens, de ser calorosas e simpáticas, por serem características tipicamente femininas; e ao mesmo tempo, competentes e fortes (o que se espera de líderes). Por isso tendem a contrariar o seu estilo natural de liderança (seja ele qual for), em detrimento de caraterísticas que consideram mais adequadas à liderança: assertividade, confiança, independência, auto-promoção — ou a dar respostas às expectativas de feminilidade (sentido comunitário, preocupação com os outros, espontaneidade e expressividade emocional). Nunca agradarão a todos e continuarão a passar uma imagem de inconsistência e falta de autenticidade.
 
Tiro #2
Querer provar que é a melhor opção.
São vários os estudos que indicam que as diferenças de género no talento, para a liderança ou não, existem ou favorecem decididamente as mulheres (até em competências tradicionalmente associadas a homens).
Embora os resultados, após os 23 anos de idade, indiquem que a auto-confiança das mulheres é semelhante à dos homens, elas têm efetivamente menos confiança num aspeto: aquele de que os outros valorizam as suas contribuições ou competências.
Mas, se é verdade que querer provar que são melhores dos que os homens aumenta a sua iniciativa quanto líderes, e também as suas boas práticas em termos de auto-desenvolvimento, isto acarreta um impacto perigoso: a tentativa de não cometer erros.
 
Tiro #3
Esperar reunir todas as competências para aceitar ou candidatar-se a um novo desafio.
É pouco comum as mulheres procurarem de forma ativa e pressionam a contexto à sua volta para obterem uma promoção ou um desenvolvimento na sua carreira. Existe aliás uma abordagem tipicamente mais cuidadosa das mulheres na tomada de decisões sobre a aceitação de novos projetos, objetivos desafiantes e promoções. Essa cautela é associada a uma falta de confiança, bem como à intranquilidade face à incerteza e tem um impacto na gestão das suas carreiras. 
 
Tiro #4
Levar o feedback demasiado a sério.
Enquanto os homens dão mais importância às suas opiniões pessoais e às comparações sociais, as mulheres concentram-se mais em como os outros as veem. Quando nos tornamos excessivamente dependentes da aprovação dos outros, ruminamos mais sobre os nossos medos, dificuldades e inseguranças (e sim, as mulheres tendem a ruminar mais do que os homens.).
 
Tiro #5
Manter a distância para impor respeito.
É comum as mulheres terem uma preocupação excessiva com a criação de relações profissionais calorosas — sem ser demasiado próxima nem parecer ter favoritos. Esta distância passa muitas vezes por frieza ou agressividade, e é fonte de críticas perfeitamente dispensáveis e contraproducentes para a comunicação, e espírito de equipa.
 
Tiro #6
Procurar manter todos os pratos no ar e culparem-se por não conseguirem.
Ter um bom equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal, fazer projetos desafiantes, aceitar uma promoção, acompanhar de perto os filhos e os pais, manter a casa incrível e ter uma atividade física regular são ambições justificáveis. Contudo,acreditar que se consegue manter tudo isto, sempre, é irrealista e por isso fonte apenas de stress, desânimo e de sentimentos de culpa. 
 
Tiro #7
Usar a rede social apenas como apoio e fonte de energia.
As mulheres têm redes sociais muito fortes (mais fortes do que os homens) e raramente as usam de forma eficaz para fazer a sua carreira avançar de uma forma prática e operacional – seja isso para resolver questões, pedir favores profissionais, promover os próprios projetos ou pedir emprego.
 
 
* Lin Bian, 2017, Gender Gap Developmental Data.
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Psst...! Vai uma conversa de corredor?

13/4/2020

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Sem corredores não há conversas. Ou será que há? 
As conversas de corredor são um elemento incontornável nas organizações, nas equipas ou qualquer ajuntamento permanente e recorrente entre pessoas. Existe uma necessidade natural tanto para o comentário e partilha de opinião sobre o quotidiano como para a prática de uma subjetiva forma de futurologia, preenchimento de gaps informativos ou análise de tendências. 
As pessoas querem expor, recorrendo a um pensamento normalmente crítico, a sua perspetiva e saber as dos colegas sobre a sua realidade e os acontecimentos que direta ou indiretamente têm impacto na vida da comunidade. 
Então, se é normal, porque é que tantas empresas são renitentes quanto a estas conversas? Talvez porque quem tomou, ou não, decisões e é responsável pela realidade atual da organização goste de estar em consonância com as suas decisões e tenha dificuldade em ver a sua contribuição ser posta em causa. Talvez porque haja medo de uma qualquer rebelião, que fará cair redondo o que está instituído. Certamente porque com frequência são aqui debatidas fake news, informações não oficiais e interpretações livres desenfreadas sobre pessoas e ocorrências.
 
Então mas conversas de corredor são importantes e merecem ser levadas a sério? Naturalmente que sim:

  1. São um óptimo barómetro do clima organizacional da equipa. Elevados níveis de insatisfação ou níveis recorrentemente médios têm de ser levados a sério. Estes momentos também podem ser focos de desinformação e nesse sentido, relatórios de imprecisões, lacunas ou até más interpretações de informação que foi veiculada.
  2. Não são só as Direções ou os especialistas que têm boas ideias. Um brainstorming informal de outras pessoas (com interesses instituídos) que percepcionam a realidade de uma outra forma, pode até gerar uma melhor alternativa do que a inicialmente pensada. Todas as ideias, incluindo as de pessoas que coordenam negócios, devem ser postas em causa. Conhecer as questões que são levantadas pode vir a ser um óptimo contributo para melhores análises e decisões no futuro. 
  3. As conversas informais ajudam tanto a construir relações, laços e network como os encontros de quadros, jantares de Natal ou team buildings. As pessoas precisam destes momentos de partilha entre pares para reforçarem o sentido gregário e a sua integração. Tal como acontece com  muitas famílias: “só quem está dentro pode dizer mal.”
  4. Esta prática é uma das mais completas manifestações das competências sociais e cognitivas: as pessoas disponibilizam-se para ouvir diferentes pontos de vista, mostram vontade de contribuir para um objetivo comum, procuram interpretar decisões e indecisões de outros, focam-se em resolver problemas e encontrar soluções diferentes das apresentadas, analisam os comportamento de grupos, tribos ou indivíduos. Tudo isto gerindo a escolha de argumentos tendo em conta o tempo da pausa, para não o deixar resvalar muito para além de 1 ou 2 cafés.
 
A rádio alcatifa estará certamente operacional online, em moldes que até já tinham sido reinventados pelas múltiplas oportunidades da tecnologia. Numa altura em que no centro da gestão desta crise estão as pessoas, abrir espaço para compreender o que mais tem sido falado é uma óptima prática. Identificar a tempo uma informação que foi mal interpretada, um ambiente de tensão crescente ou uma instabilidade emocional que se está a instalar permite agir antes que a situação fique cristalizada. 
É importante por isso que o plano de comunicação criado para este período, seja abrangente e diversificado. Devem ser consideradas formas de enquadrar, esclarecer, alinhar as pessoas, mas também conversas informais. Momentos entre quem dirige a empresa e os colaboradores — 2 a 3 pessoas, para conhecer opiniões, preocupações ou até boatos que circulem. Com o afastamento físico forçado, uma maior proximidade social é obrigatória.
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