Há sempre aspetos da nossa personalidade ou da forma como trabalhamos que achamos esquisitos. Às vezes inibem-nos ou embaraçam. Às vezes influenciam a forma como nos relacionamos e o impacto que temos na nossa equipa. E, às vezes, impedem-nos de nos sentirmos realizados e completos profissionalmente.#2
0 Comments
A aprendizagem no trabalho é chave para manter as pessoas motivadas. E sem o desafio de aprender, como uma constante na nossa vida, perdemos elasticidade mental. E somos mais propensos a desconsiderar novas ideias e novas perspectivas. Aprender, o que quer que seja, dá-nos perspetiva e cria conexões entre o mundo e o trabalho que fazemos.
|
| Num estudo recente* percebeu-se que quando as crianças chegam aos seis anos já têm tendência a projetar que uma história sobre “uma pessoa muito, muito inteligente” é sobre um homem, não uma mulher. Está provado que a inteligência, tal com a capacidade de liderança, não traduz a diferença de género. Mas qualquer uma destas crianças, que associa inteligência aos homens e que não seja um deles, pode pensar que certos planos de carreira estão menos disponíveis para si quando crescer. As mulheres estão habituadas a pensar que a sociedade, as organizações e os homens carregam preconceitos relativamente a si. E é verdade. Acontece que não é só na infância que as mulheres se prejudicam com os seus próprios enviesamentos e pressões. Ao longo da sua carreira e mesmo quando chegam a líderes continuam a dar tiros nos pés: |  |
Tiro #1
Procurar corresponder a expectativas imaginadas.
As mulheres estão sujeitas a um duplo-viés: a ideia de que têm, muito mais do que os homens, de ser calorosas e simpáticas, por serem características tipicamente femininas; e ao mesmo tempo, competentes e fortes (o que se espera de líderes). Por isso tendem a contrariar o seu estilo natural de liderança (seja ele qual for), em detrimento de caraterísticas que consideram mais adequadas à liderança: assertividade, confiança, independência, auto-promoção — ou a dar respostas às expectativas de feminilidade (sentido comunitário, preocupação com os outros, espontaneidade e expressividade emocional). Nunca agradarão a todos e continuarão a passar uma imagem de inconsistência e falta de autenticidade.
Tiro #2
Querer provar que é a melhor opção.
São vários os estudos que indicam que as diferenças de género no talento, para a liderança ou não, existem ou favorecem decididamente as mulheres (até em competências tradicionalmente associadas a homens).
Embora os resultados, após os 23 anos de idade, indiquem que a auto-confiança das mulheres é semelhante à dos homens, elas têm efetivamente menos confiança num aspeto: aquele de que os outros valorizam as suas contribuições ou competências.
Mas, se é verdade que querer provar que são melhores dos que os homens aumenta a sua iniciativa quanto líderes, e também as suas boas práticas em termos de auto-desenvolvimento, isto acarreta um impacto perigoso: a tentativa de não cometer erros.
Tiro #3
Esperar reunir todas as competências para aceitar ou candidatar-se a um novo desafio.
É pouco comum as mulheres procurarem de forma ativa e pressionam a contexto à sua volta para obterem uma promoção ou um desenvolvimento na sua carreira. Existe aliás uma abordagem tipicamente mais cuidadosa das mulheres na tomada de decisões sobre a aceitação de novos projetos, objetivos desafiantes e promoções. Essa cautela é associada a uma falta de confiança, bem como à intranquilidade face à incerteza e tem um impacto na gestão das suas carreiras.
Tiro #4
Levar o feedback demasiado a sério.
Enquanto os homens dão mais importância às suas opiniões pessoais e às comparações sociais, as mulheres concentram-se mais em como os outros as veem. Quando nos tornamos excessivamente dependentes da aprovação dos outros, ruminamos mais sobre os nossos medos, dificuldades e inseguranças (e sim, as mulheres tendem a ruminar mais do que os homens.).
Tiro #5
Manter a distância para impor respeito.
É comum as mulheres terem uma preocupação excessiva com a criação de relações profissionais calorosas — sem ser demasiado próxima nem parecer ter favoritos. Esta distância passa muitas vezes por frieza ou agressividade, e é fonte de críticas perfeitamente dispensáveis e contraproducentes para a comunicação, e espírito de equipa.
Tiro #6
Procurar manter todos os pratos no ar e culparem-se por não conseguirem.
Ter um bom equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal, fazer projetos desafiantes, aceitar uma promoção, acompanhar de perto os filhos e os pais, manter a casa incrível e ter uma atividade física regular são ambições justificáveis. Contudo,acreditar que se consegue manter tudo isto, sempre, é irrealista e por isso fonte apenas de stress, desânimo e de sentimentos de culpa.
Tiro #7
Usar a rede social apenas como apoio e fonte de energia.
As mulheres têm redes sociais muito fortes (mais fortes do que os homens) e raramente as usam de forma eficaz para fazer a sua carreira avançar de uma forma prática e operacional – seja isso para resolver questões, pedir favores profissionais, promover os próprios projetos ou pedir emprego.
* Lin Bian, 2017, Gender Gap Developmental Data.
Sem corredores não há conversas. Ou será que há?
As conversas de corredor são um elemento incontornável nas organizações, nas equipas ou qualquer ajuntamento permanente e recorrente entre pessoas. Existe uma necessidade natural tanto para o comentário e partilha de opinião sobre o quotidiano como para a prática de uma subjetiva forma de futurologia, preenchimento de gaps informativos ou análise de tendências.
As pessoas querem expor, recorrendo a um pensamento normalmente crítico, a sua perspetiva e saber as dos colegas sobre a sua realidade e os acontecimentos que direta ou indiretamente têm impacto na vida da comunidade.
Então, se é normal, porque é que tantas empresas são renitentes quanto a estas conversas? Talvez porque quem tomou, ou não, decisões e é responsável pela realidade atual da organização goste de estar em consonância com as suas decisões e tenha dificuldade em ver a sua contribuição ser posta em causa. Talvez porque haja medo de uma qualquer rebelião, que fará cair redondo o que está instituído. Certamente porque com frequência são aqui debatidas fake news, informações não oficiais e interpretações livres desenfreadas sobre pessoas e ocorrências.
Então mas conversas de corredor são importantes e merecem ser levadas a sério? Naturalmente que sim:
A rádio alcatifa estará certamente operacional online, em moldes que até já tinham sido reinventados pelas múltiplas oportunidades da tecnologia. Numa altura em que no centro da gestão desta crise estão as pessoas, abrir espaço para compreender o que mais tem sido falado é uma óptima prática. Identificar a tempo uma informação que foi mal interpretada, um ambiente de tensão crescente ou uma instabilidade emocional que se está a instalar permite agir antes que a situação fique cristalizada.
É importante por isso que o plano de comunicação criado para este período, seja abrangente e diversificado. Devem ser consideradas formas de enquadrar, esclarecer, alinhar as pessoas, mas também conversas informais. Momentos entre quem dirige a empresa e os colaboradores — 2 a 3 pessoas, para conhecer opiniões, preocupações ou até boatos que circulem. Com o afastamento físico forçado, uma maior proximidade social é obrigatória.
As conversas de corredor são um elemento incontornável nas organizações, nas equipas ou qualquer ajuntamento permanente e recorrente entre pessoas. Existe uma necessidade natural tanto para o comentário e partilha de opinião sobre o quotidiano como para a prática de uma subjetiva forma de futurologia, preenchimento de gaps informativos ou análise de tendências.
As pessoas querem expor, recorrendo a um pensamento normalmente crítico, a sua perspetiva e saber as dos colegas sobre a sua realidade e os acontecimentos que direta ou indiretamente têm impacto na vida da comunidade.
Então, se é normal, porque é que tantas empresas são renitentes quanto a estas conversas? Talvez porque quem tomou, ou não, decisões e é responsável pela realidade atual da organização goste de estar em consonância com as suas decisões e tenha dificuldade em ver a sua contribuição ser posta em causa. Talvez porque haja medo de uma qualquer rebelião, que fará cair redondo o que está instituído. Certamente porque com frequência são aqui debatidas fake news, informações não oficiais e interpretações livres desenfreadas sobre pessoas e ocorrências.
Então mas conversas de corredor são importantes e merecem ser levadas a sério? Naturalmente que sim:
- São um óptimo barómetro do clima organizacional da equipa. Elevados níveis de insatisfação ou níveis recorrentemente médios têm de ser levados a sério. Estes momentos também podem ser focos de desinformação e nesse sentido, relatórios de imprecisões, lacunas ou até más interpretações de informação que foi veiculada.
- Não são só as Direções ou os especialistas que têm boas ideias. Um brainstorming informal de outras pessoas (com interesses instituídos) que percepcionam a realidade de uma outra forma, pode até gerar uma melhor alternativa do que a inicialmente pensada. Todas as ideias, incluindo as de pessoas que coordenam negócios, devem ser postas em causa. Conhecer as questões que são levantadas pode vir a ser um óptimo contributo para melhores análises e decisões no futuro.
- As conversas informais ajudam tanto a construir relações, laços e network como os encontros de quadros, jantares de Natal ou team buildings. As pessoas precisam destes momentos de partilha entre pares para reforçarem o sentido gregário e a sua integração. Tal como acontece com muitas famílias: “só quem está dentro pode dizer mal.”
- Esta prática é uma das mais completas manifestações das competências sociais e cognitivas: as pessoas disponibilizam-se para ouvir diferentes pontos de vista, mostram vontade de contribuir para um objetivo comum, procuram interpretar decisões e indecisões de outros, focam-se em resolver problemas e encontrar soluções diferentes das apresentadas, analisam os comportamento de grupos, tribos ou indivíduos. Tudo isto gerindo a escolha de argumentos tendo em conta o tempo da pausa, para não o deixar resvalar muito para além de 1 ou 2 cafés.
A rádio alcatifa estará certamente operacional online, em moldes que até já tinham sido reinventados pelas múltiplas oportunidades da tecnologia. Numa altura em que no centro da gestão desta crise estão as pessoas, abrir espaço para compreender o que mais tem sido falado é uma óptima prática. Identificar a tempo uma informação que foi mal interpretada, um ambiente de tensão crescente ou uma instabilidade emocional que se está a instalar permite agir antes que a situação fique cristalizada.
É importante por isso que o plano de comunicação criado para este período, seja abrangente e diversificado. Devem ser consideradas formas de enquadrar, esclarecer, alinhar as pessoas, mas também conversas informais. Momentos entre quem dirige a empresa e os colaboradores — 2 a 3 pessoas, para conhecer opiniões, preocupações ou até boatos que circulem. Com o afastamento físico forçado, uma maior proximidade social é obrigatória.
One More Cherry
É um blogue onde encontras detalhes incríveis de temas extraordinários sobre o trabalho e a vida das pessoas no mundo - dos negócios e não só.
Archives
March 2022
October 2020
April 2020
March 2020
Categories
RSS Feed
